薪酬管理歷來被認為是現代人力資源管理中最困難、最敏感、政策性最強的工作。薪酬管理雖然僅僅是人力資源管理的職能活動之一，但是，對企業經營業績的好壞具有直接的、重大的影響。通過有效的薪酬管理手段與策略，來吸引與保留人才，減少企業的成本，提高員工的工作積極性和工作滿意度，從而實現薪酬給付的公平性、競爭性和激勵性。
在如今的互聯網江湖，任何細分行業，都逃不過BAT的收割。你是否也想求BAT撩我撩我，成為互聯網巨頭的“后宮”，別說不敢想，“人還是要有夢想的，萬一實現了呢？”
阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線【P序列=技術崗】，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。
另一套體系就是M路線，即管理者路線【M序列=管理崗】，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什么，要達到什么樣的層級，全部有一個細分的體系。
這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。大部分都歸納在P序列 ,你的“職位+工種”，比如P7產品經理=產品專家。一般到P3為助理，其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的級別。
P系列專家機制
P4=專員， P5=資深專員， P6=高級專員（也可能是高級資深）， P7=專家 ，P8=資深專家（架構師）， P9=高級專家（資深架構師）， P10=研究員， P11=高級研究員 ，P12=科學家， P13=首席科學家 ，P14=馬云（阿里專家級別定義）。
M系列管理層機制
M1=P6 主管， M2=P7 經理，M3=P8 資深經理，M4 =P9 總監 ，M5= P10 資深總監 ，M6 =P11 副總裁， M7=P12 資深副總裁 ，M8=P13 子公司CEO 或集團高層， M9=P14 陸兆禧（前馬云）。
在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，后來有了一次P級通貨膨脹，出現了更多的P級。
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中層。
不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級人員。同時到達該P級員工才有享受公司RSU的機會。（低于P6的除非項目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到）
二
薪資結構
一般是12+1+3=16薪年底的獎金為0-6個月薪資，90%人可拿到3個月股票是工作滿2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完（阿里專家級別及對應薪酬）
三
晉升條件
1、晉升資格：上年度KPI達3.75。
2、主管提名：一般KPI不達3.75主管不會提名。
3、晉升委員會面試：晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等。
4、晉升委員會投票。P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術leader了，P6到P7非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時并不是分的那么清楚的。
從組織角度看，薪酬和薪酬管理首先影響到公司產品和服務的成本。在發達國家的制造企業中，人工費要占整個成本的1/3左右；在服務行業中，人工費接近整個成本的2/3。即使在中國，員工工資、福利也是企業的主要成本支出項目之一?？梢?，有效的薪酬管理，將對企業的成本狀況產生明顯影響。有效的薪酬管理也有助于公司吸引和留住人才。薪酬水平不僅反映企業職位的價值，對員工個人而言，還體現其個人的價值。
有效的薪酬管理還能夠激發員工的工作積極性、創造性和工作潛力，能夠不斷增強公司的競爭力和競爭優勢。許多企業正是出于這種因素而進行薪酬改革的。從經理人員的角度看，薪酬管理的功能就像一根指揮棒，能夠發揮出引導和約束員工行為的作用，進而有助于提高管理工作的有效性和效率。
從員工角度看，在一個企業里工作，一方面是為了養家糊口，另一方面也是為了實現自身的價值。所以薪酬的高低，不僅涉及勞動力要素的再生產問題，同時也在一定程度上反映了員工的人力資本價值。如果員工的人力資本價值得不到公平的反映，員工就會產生跳槽的想法，就難以一心一意地為企業工作。
